Война на два фронта — почему некоторые из крупнейших сражений в области Управления Ключевыми Клиентами являются внутренними

Большинство людей считают, что самой большой проблемой для менеджера по работе с ключевыми клиентами является необходимость понимать своего клиента, но только ли это необходимо?

В большинстве случаев нет; хороший KAM также тратит время внутри компании, пытаясь привлечь специалистов и ресурсы, необходимые для обслуживания клиентов. Для максимально эффективного обслуживания своих клиентов KAM должен получить доступ к ресурсам различных бизнес-подразделений и структурных единиц своей компании. И обычно им приходится делать это без прямых полномочий — и в условиях прямой конкуренции с коллегами.

Дело в масштабах…

Почему это является такой проблемой? Когда мы думаем о внешних продажах, в большинстве ситуаций на выбор клиента обычно предлагается три или четыре конкурентных предложения. Однако, когда мы боремся за время и ресурсы внутри компании, мы конкурируем со всеми другими клиентами, которым наши коллеги могли бы уделить свое время — по крайней мере, со всеми другими ключевыми клиентами.

Учитывая, что одним из «ключей» к успеху KAM является индивидуальное, экспертное предложение для клиентов и знание бизнеса клиента — жизненно важно, чтобы KAM мог использовать самые лучшие ресурсы, решения, услуги, опыт, навыки и людей, которые может предложить его или её компания — и поэтому конкуренция за эти активы жесткая.

Победитель получает все?

Кто же выигрывает в таких ситуациях?

Иногда это менеджер по работе с клиентами, у которого самый крупный клиент. Иногда это тот, у кого самый прибыльный клиент. Иногда это KAM с лучшими внутренними отношениями. Или KAM с наибольшей харизмой. Или KAM, который лучше всех обосновывает необходимость инвестиций. Не существует жесткого и быстрого правила для определения успеха по тому, кто получает доступ к лучшим ресурсам, но есть определенные факторы, которые имеют значение.

В интересном академическом исследовании 2019 года рассматриваются семь отдельных «элементов внутреннего согласования» — общие ценности, стиль, навыки, персонал, стратегия, структура и системы. Авторы признали, что:

“Одной из основных задач практики управления ключевыми клиентами (KAM) является создание персонализированных ценностных В2В предложений для наиболее важных клиентов организации, что часто требует поддержки множества внутренних подразделений. Таким образом, для обмена ценностями и долгосрочного обслуживания ключевых клиентов центральное место в KAM занимает внутреннее согласование.”

Другими словами, все дело в согласовании. Хороший KAM должен действовать на нескольких уровнях, борясь за ресурсы, как упоминалось ранее, но также пытаясь найти общий язык и объединиться вокруг общей цели — содействуя общей стратегической цели компании. Это тонкий баланс между конкуренцией и сотрудничеством — и это не цель, которая когда-либо будет полностью достигнута, а скорее постоянный процесс совершенствования и улучшения, или «внутреннее согласование — это не целевое состояние, а скорее мера прогресса».

Проблема согласования

Однако, когда мы говорим о «согласовании», мы также должны признать организационные факторы, которые делают его достижение сложным в большинстве компаний — в частности, KPI, по которым измеряется и управляется бизнес, особенно P&L. В большинстве компаний эти KPI существуют для управления отдельными подразделениями или отделами — и это влияет на то, где находится власть над распределением ресурсов. Хотя KAM может сделать многое, например, создать хорошие бизнес-кейсы и попытаться повлиять на людей, организация также должна взять на себя ответственность — дать им возможность обосновать свою позицию.

Некоторые компании предприняли шаги по снижению этой проблемы — например, ввели измерение прибыли и денежных потоков по каждому клиенту, добавили пункт о клиентах в повестку дня всех внутренних совещаний, включая презентации планов по клиентам на уровне совета директоров.

Как же убедиться в том, что в вашем бизнесе принимаются правильные решения в отношении ресурсов? Ну, для этого необходимо, чтобы компания — на самом высоком уровне — признала критическое стратегическое значение Ключевых клиентов (и тех, кто ими управляет) для своего долгосрочного стратегического успеха. Это те клиенты, которые обеспечивают наилучшие шансы на устойчивый, надежный доход и рост и нуждаются в полной поддержке. Предоставляя КАМам приоритетный доступ к необходимым им ресурсам и развивая структуры и системы, стимулирующие межфункциональные отделы вносить полноценный вклад в развитие этих самых ценных клиентов, иногда опережая свои собственные сиюминутные интересы.

Ссылки:

  • Ramstedt, C. Johansson, E. Weltman, J. (2019) «Seven Aspects of Internal Alignment Within Key Account Management»

Узнайте больше…

Мир продаж в последнее время претерпел стремительную эволюцию, обусловленную как технологическими изменениями, так и изменениями в методах работы и локации клиентов. Ваши ключевые клиенты являются основой вашего бизнеса – так как же сохранить личные контакты в мире, который становится все более дистанционным?

Узнать больше

Электронная книга

Как сохранить личные отношения в дистанционном мире? Мы глубоко погружаемся в технологии, которые должны помогать в построении отношений с ключевыми клиентами, в то же время давая клиентам возможность почувствовать себя особенными.

Загрузить