Достаточно ли умело Вы управляете крупными сделками?

Ответьте на три вопроса:

1. Знаете ли вы последствия перехода для компании от продажи стандартных продуктов к продаже крупных сложных решений?

2. Верна ли аксиома «чем больше, тем лучше», когда речь идет об управлении крупными сделками?

3. Чем отличается планирование и деятельность при продажах нескольких мелких сделок, от продажи сложных сделок с высокой стоимостью?

Можете ли вы решить три проблемы, описанные ниже?

а. Компания Вэлком Автомэйшн занимается изготовлением приборов для автоматизации производства. У них большое количество мелких клиентов, они продают продукцию через партнеров, распределенных по каналам сбыта. Руководство компании приняло решение перейти от основного бизнеса с небольшими клиентами к бизнесу с крупными клиентами, сосредоточившись на больших продажах и проектах. Вице-президент по продажам и маркетингу, объясняя команде продавцов новое видение, отмечает, что это также означает «переквалификацию» с точки зрения навыков продаж и деятельности. Вы с ним согласны?

b. Крупная ИТ-компания, занимающаяся хранилищами данных, мобильными приложениями, облачными технологиями и программным обеспечением проводит собрание, посвященное обсуждению результатов продаж. Один из продавцов, Антон, отвечающий за корпоративный бизнес, комментирует: «Количество крупных потенциальных клиентов на рынке сокращается. Хотелось бы, чтобы у меня была волшебная палочка, с помощью которой я мог бы превратить всех потенциальных клиентов в сделки и контракты. Не понимаю, это наука или искусство?». Можете помочь ему с ответом?

с. Менеджер по развитию бизнеса из компании, продающей истребители правительствам, приходит к своему руководителю и спрашивает: «Босс, я работал с различными заинтересованными сторонами в стране Х, и они говорят, что им нужен многоцелевой самолет для противодействия эскадронам высококлассных истребителей соседней страны. Наши самолеты дешевле на треть, их легче обслуживать, но они могут проиграть в воздушном бою с соседями. Что я могу сделать, чтобы убедить их министра обороны купить у нас? Какой совет вы бы могли дать этому продавцу?

Ключ к управлению крупными потенциальными клиентами и проектами:

Многие организации безусловно стремятся улучшить свой коэффициент конверсии крупных потенциальных клиентов / проектов в сделки. Большие потенциальные возможности означают, как правило, большие объемы или высокую прибыль, продажу стратегического продукта или приобретение стратегического клиента. Для реализации этого необходимо как «стратегическое мышление», так и правильные «тактические действия» с разумным использованием имеющихся ресурсов. Часто определяющей стратегией является «какую дверь открыть», но для максимального выигрыша в сложной продаже также важно знать «в какую дверь не стоит ломиться!». Чаще всего речь идет о продаже правильного решения, нужным людям, правильным способом!

Это становится еще более важным, когда:

• Продавец должен «найти», определить, разработать решение

• Это требует и времени, и денег, которые обычно в дефиците!

• Цикл продажи — длинный

• Процесс продажи и закупки включает в себя большое количество различных типов контактов

• Участвуют несколько человек с обеих сторон

Четыре важнейших шага «управления большими возможностями»:

1. Оценка потенциального клиента/проекта:

Поскольку потенциал велик, он требуют значительных затрат времени и усилий. Сколько раз мы сталкивались с ситуациями, когда мы инвестируем большое количество дорогостоящих ресурсов, а, в конце концов, понимаем, что, возможно, нам и не следовало бы над этим работать? Используем ли мы системный подход для того, чтобы определить заранее, является ли этот потенциальный клиент / проект:

а. Достаточно реалистичным, чтобы начать над ним работать

б. Достаточно привлекательным для нас, чтобы следовать дальше

с. Можем ли мы обойти и превзойти конкурентов в борьбе за этого клиента / этот проект?

Есть ли у нас инструмент для точного принятия решения: ДА, НАЧАТЬ РАБОТАТЬ / НЕТ, ОСТАВИТЬ В ПОКОЕ?

2. Определение правильной стратегии для нашего решения

Крупные потенциальные клиенты / проекты требуют вовлечения сотрудников с обеих сторон. У разных заинтересованных лиц — разные критерии покупки. Как известно, решение, максимально удовлетворяющее всем критериям покупки, является наилучшим решением для продажи, не так ли? Это верно, но не всегда обязательно, чтобы продать! Вы можете влиять на Клиента и изменить его критерии покупки. Вы даже можете изменить его потребности, если захотите! Определение правильной стратегии — это решение, принятое на основе вашей конкурентной стратегии и правильном определении ситуации продажи. Ситуация продажи может быть любой из шести, в зависимости от реакции Клиента на ваше предложение:

  1. Мне не нужно то, что вы предлагаете
  2. Мне может быть это будет нужно, но не сейчас
  3. Мне это нужно, я куплю, но скорее всего не у вас
  4. Мне это нужно, я куплю, и вы один из продавцов, которых я рассматриваю
  5. Мне это нужно, я куплю скорее всего у вас
  6. Мне это нужно, я куплю только у вас

Каждая из этих ситуаций продаж требует конкретной специфики в действиях продавца и чаще всего является критически важным стратегическим подходом, который часто упускают из виду, или забывают многие продавцы.

3. Работа с группой принятия решений:

При работе над крупными и сложными потенциальными клиентами или проектами продавцы сталкиваются с большим количеством лиц, вовлеченных в процесс принятия решения и имеющих разную степень влияния на нужное нам решение – они называются «Группой принятия решений». Лица в Группе играют разные роли, обладают разной властью принимать решения и по-разному относятся к нам и к конкурентам. Это определяет, какой должна быть наша контактная стратегия: с кем мы должны встретиться в первую очередь, кого мы должны использовать, чтобы повлиять на того, кто нам нужен. Это похоже на игру в шахматы с многообразием различных фигур и их важностью. Правильный подход к работе с ГПР обеспечивает рычаг для реализации стратегии нашего решения.

4. Презентация нашего решения высшему руководству:

Окончательное решение по крупным закупкам, которое также является стратегическим для бизнеса клиента, обычно принимается на уровне их высшего руководства. Вопрос, который должна задать команда продавцов: если нам предстоит сделать презентацию для их высшего руководства, какой должна быть её структура? Помните, что высшее руководство не столько беспокоится о характеристиках ваших продуктов или услуг, сколько о том, как ваше решение положительно скажется на прибыльности их бизнеса. Как ваше решение поможет их организации улучшить бизнес или поможет им вести бизнес эффективнее или с меньшими затратами.

Поэтому презентация должна содержать ссылки на то, что именно поможет развить их бизнес, достичь конечной цели их организации и на то, как наше решение поможет устранить или преодолеть препятствия в их стремлении к достижению своих стратегических целей.

Вопросы для размышления:

1. Каков ваш коэффициент конверсии крупных потенциальных клиентов и проектов в заказы и контракты?  А какой бы вы хотели иметь?

2. Работаете ли вы в вашей компании над крупными потенциальными клиентами или проектами иначе, чем над всеми другими возможностями?

3. Как Вы принимаете решение ДА, НАЧАТЬ РАБОТАТЬ / НЕТ, ОСТАВИТЬ В ПОКОЕ в отношении крупных возможностей?

4. На основании чего Вы делаете вывод, что тот или иной крупный потенциальный клиент / проект реален, то есть будет реализован и доведен до конца? Какими объективными критериями вы руководствуетесь при принятии этого решения?

5. Что означает «привлекательный» потенциальный клиент или проект для вашей компании? Как вы это определяете?

6. Рассматриваете ли вы шансы выиграть у конкурента для каждой конкретной возможности, прежде чем начать инвестировать ресурсы? Являются ли критерии, на которых вы основываете это решение, достаточно надежными?

7. Ваш подход ко всем потенциальным клиентам или проектам одинаков или он отличается в зависимости от ситуации продажи?

8. Как вы оцениваете различные заинтересованные стороны в группе принятия решений клиента? Как вы это используете?

9. Как вы точно определяете влияние каждого из лиц, принимающих решение?

10. Насколько регулярно члены вашей команды оценивают уровень своих взаимоотношений с клиентом и как?

11. Как Вы используете своих сторонников и их влияние для достижения нужной вам цели?

12. Как вы оцениваете вероятность того, что ваша компания выиграет?

13. Чем отличаются ваши презентации руководству клиента для разных ситуаций продаж?

14. Часто ли ваша команда сталкивается с возражением «Давайте вернемся к этому вопросу через…….., сейчас не самое подходящее время…»? Насколько хорошо они умеют преодолевать это возражение?

15. Могут ли члены вашей команды найти решение, которое поможет клиенту преодолеть трудности на пути к достижению его целей, которое бы являлось конкурентоспособным, соответствующим критериям и приемлемым для покупки клиентом?

Ответы на некоторые из вышеуказанных вопросов могут являться насущными потребностями сегодняшнего дня. Ответы на них жизненно важны для развития техник и методов повседневной работы вашей команды продавцов, обеспечивающих эффективное управление вашими крупными потенциальными клиентами и сделками.